Implantación de un ERP: Caso “Gastón y Daniela”

En 1998, Vicente Bosque, Consejero Delegado de Gastón y Daniela, empresa comercializadora de telas de decoración, se planteaba la implantación de un ERP en la compañía. El jefe de sistemas, a quien Bosque había contratado meses después de tomar posesión del cargo, expresaba lo siguiente “El sistema informático parece un reino de taifas, es difícilmente escalable, no está orientado al cliente y representa un peligro para la expansión de la compañía”…

Esta es una situación frecuente en “empresas familiares” que han adquirido un volumen de negocio y una estructura de un tamaño considerable. En estos casos, la compañía requiere un cambio en la operativa y en la metodología con la cual trabaja, si quiere lograr un crecimiento sostenible de la organización. Este cambio debe ir acompañado de las herramientas, recursos y mecanismos de control que permitan dar el salto de una pequeña empresa a una corporación de importancia elevada.

Es necesario entender que los ERPs no son versiones nuevas de los softwares con los que están acostumbrados a trabajar este tipo de empresa, sino más bien, sistemas de información que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de producción y distribución de una compañía.

En años anteriores la empresa “Gastón y Daniela” había intentado actualizar las versiones de sus aplicaciones informáticas y había invertidos en equipos y servidores. Sin embargo, estos sistemas no estabán integrados, generando diversos problemas, como por ejemplo la captura redundante de datos en múltiples lugares y para usos parecidos, la redundancia de tareas, pero sobre todo, graves descuadres en la situación de los stocks, incluso de 1 ó 2 días y la ausencia de información fiable.

Era imposible continuar con esta situación y por ello la opción de la implantación del ERP fue aceptada, a pesar de la inversión requerida y que resulta bastante elevada para una PyME.

En esta implantación, se tomaron decisiones que fueron muy acertadas. Por un lado, se formó un comité informático para gestionar el cambio. Este comité estaba compuesto por el Consejero Delegado y los Directores de Departamento. La primer tarea del comité fue analizar las necesidades y la viabilidad del proyecto ERP y a continuación solicitar propuestas a proveedores.

Fue elegido un único proveedor para todos los módulos que implantaron y esto permitió contar con los mejores ratios de calidad-personalización-precio en función de las peculiares características de “Gastón y Daniela”. Además, se incorporó una estructura más fuerte en logística, concepto clave en la gestión interna de Gastón y Daniela.

Después de determinar la parte técnica del proyecto y elegir al proveedor, se procedió a formar los equipos humanos que lanzarían el proyecto ERP.

Sin embargo, también fueron cometidos algunos errores durante esta implantación. Uno de los errores más importantes fue el no considerar la necesidad de formación en detalle de los módulos que se incluyeron en el ERP a los usuarios finales. Al mismo tiempo, se optó por una personalización relativamente excesiva, bajo mi punto de vista, con los problemas que esto acarrea.

Por otro lado, se eligió un tipo de arranque con una implantación mixta, lo cual ayuda a aminorar el trauma generado por el cambio de un sistema a otro. El error en este caso fue prolongar más de lo debido el funcionamiento del sistema antiguo simultáneamente durante varios meses. Esto ocasionó una duplicidad de sistemas y un mayor estrés para el departamento informático. Además, fue duplicada mucha de la información y en ocasiones no coincidía un sistema con otro, generando problemas importantes a la hora de utilizar dicha información.

Es importante aprender de las experiencias del pasado para futuras implantaciones de este tipo, ya que suelen presentarse en varias situaciones. Del mismo modo, es importante aprender de lo que esta compañía ha hecho bien de modo a tomarlo como buenas prácticas.

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